Incontro con Carlo Schiavetto, CFO a Praga di Generali CEE, il manager attraverso il quale passano le logiche di pianificazione economica e finanziaria su cui si basano le scelte fondamentali del Gruppo
Carlo Schiavetto è diventato Chief Financial Officer di Generali CEE lo scorso 1° maggio 2020 con l’incarico di sovrintendere alla performance finanziaria e allo sviluppo strategico di 13 Paesi dell’intera area “Austria, CEE e Russia”. Nel medesimo giorno è stato anche nominato in seno al Consiglio di amministrazione della Holding.
È di Padova, ma la carriera lo ha portato a vivere a Milano, a Dublino, a Trieste e, dal 2013, a Praga. Di questi suoi frequenti spostamenti dice: “Ho amato tutti i posti dove ho vissuto ed è particolarmente emozionante conoscere e abituarsi a nuovi luoghi e realtà”.
Fra i suoi molteplici interessi anche lo sport, che ama praticare: “Mi piace soprattutto il calcio, e ho una squadra del cuore, la Roma”.
Sposato, ha due figli che si chiamano Pietro e Beatrice e dei quali non esita a dire: “Da quando sono nati loro la mia famiglia è diventata la mia “passione” più grande, a cui dedico quasi tutto il mio tempo libero”.
Ci ha rilasciato questa intervista all’indomani dell’assunzione del nuovo incarico.
Cosa significa essere direttore finanziario di un Gruppo come Generali CEE? Come influisce sul suo lavoro il fatto che la Holding operi in 13 paesi, per giunta molto diversi fra loro?
Si tratta prima di tutto di una grossa responsabilità considerando la rilevanza di Generali CEE Holding che, con 7 miliardi di euro di premi e oltre 600 milioni di utile netto, si colloca al secondo posto dopo l’Italia all’interno del gruppo Generali in termini di profittabilità. Coprire un’area di paesi così vasta implica la necessità di coniugare l’esigenza di predisporre linee guida comuni che garantiscano il necessario accentramento delle informazioni e delle decisioni con la flessibilità indispensabile a cogliere le peculiarità dei singoli paesi. Per valorizzare a pieno quest’ultimo aspetto risulta fondamentale per l’area Finanza aver instaurato una stretta collaborazione con le business unit locali.
Lei è stato appena nominato direttore finanziario e contemporaneamente è stato chiamato a far parte del Consiglio di amministrazione di Generali CEE. Che valenza ha questo doppio incarico assunto simultaneamente?
I due ruoli in Generali CEE Holding sono strettamente legati visto che la governance della società, fin dalla sua costituzione alla fine del 2007, ha previsto che la figura del CFO fosse inserita anche all’interno del Consiglio di Amministrazione. Da segnalare che in Generali CEE Holding, tra i membri del Comitato Esecutivo, solo il CFO partecipa, assieme al Chief Executive Officer, al Consiglio di amministrazione. Il doppio incarico si giustifica, da un lato, per la rilevanza che l’aspetto finanziario ha nel supportare ed orientare il top management nelle scelte di business e, dall’altro, nella necessità di gestire il regolare rapporto con l’azionista di riferimento (Assicurazioni Generali) per il quale le tematiche finanziarie risultano imprescindibili.
La crisi finanziaria di dieci anni fa ha portato alla ribalta il ruolo in azienda dei CFO. Oggi molti osservatori prevedono che la pandemia possa provocare la più grave crisi dagli anni Trenta. Come pensa possa cambiare il ruolo del CFO in un momento come questo? Quali sfide prevede e con quale spirito si appresta ad affrontarle?
La crisi scatenata dal Coronavirus che ha investito i mercati finanziari ha già mostrato nella seconda metà di marzo impatti ancor più gravi di quelli registrati alla fine del 2008. Il bilancio del Gruppo Generali, e quello delle compagnie dell’Austrian and CEE region in particolare, ha comunque dimostrato la sua solidità evidenziando eccellenti livelli di solvibilità anche nelle citate situazioni di stress dei mercati.
A preoccuparmi per il futuro c’è però l’impatto, non ancora precisamente quantificabile, che il nostro risultato tecnico, originato dal business prettamente assicurativo, subirà come conseguenza della crisi economica che le economie della nostra Regione attraverseranno nei prossimi mesi con cadute del Pil previste tra il 5% e il 10% per l’anno 2020.
In questo contesto problematico il ruolo del CFO credo sia quello di cogliere in modo tempestivo i segnali che arrivano dai mercati finanziari e dall’economia reale in modo da supportare le decisioni manageriali atte a minimizzare gli impatti negativi sulle compagnie della Regione nel suo complesso. In Generali CEE Holding la strutturale ampiezza e varietà del business delle entità locali ha sempre spinto l’area Finanza a discutere non solo dei dati di bilancio, ma soprattutto di previsioni, redditività, gestione del rischio e degli investimenti. Tale attitudine risulta ancora più cruciale nell’attuale situazione in cui l’intero settore assicurativo si trova a confrontarsi con livelli di incertezza e di volatilità che non hanno precedenti nella storia recente.
Pensa che per Generali CEE la situazione attuale possa costituire anche un periodo di nuove opportunità e, se sì, quali?
Senza dubbio, l’era di Covid-19 ha profondamente modificato la realtà in cui eravamo abituati ad operare. Abbiamo dovuto adattarci rapidamente alle nuove regole del gioco. In queste nuove circostanze, ci siamo resi conto che più che mai la digitalizzazione e l’innovazione sono gli elementi cruciali su cui concentrarsi. Sono le leve chiave che ci permettono di mantenere la promessa di essere il Partner a Vita per i nostri clienti.
L’ambiente di lavoro è cambiato completamente negli ultimi mesi in quanto ci ha limitato alla comunicazione digitale. Tutto questo ha dimostrato che la digitalizzazione costituisce il futuro anche nell’ambito delle risorse umane.
Sono orgoglioso di dire che abbiamo affrontato tutte le sfide in un tempo molto breve. Inoltre, siamo riusciti a realizzare cose che solo qualche tempo fa avremmo considerato impensabili. La nuova realtà ha davvero accelerato il processo verso la nostra maturità digitale in tutta l’azienda.
Abbiamo già avviato diverse iniziative di trasformazione nella nostra Regione per dotare i nostri agenti dei migliori sistemi e strumenti digitali. Ma questa è solo una delle opportunità da sfruttare. Guideremo la trasformazione digitale per sviluppare ulteriormente l’esperienza del cliente migliorando i nostri processi con soluzioni avanzate e aumentando l’efficienza attraverso attività automatizzate, completamente integrate e senza carta.
Quali sono a suo parere le qualità imprescindibili, anche caratteriali, che un CFO deve avere, a prescindere dal tipo e dalla grandezza dell’azienda in cui opera e dal luogo in cui si trova?
Anche a causa delle crisi attraversate prima di quest’ultima legata alla diffusione del Coronavirus (bolla Internet nel 2001, crisi Lehman nel 2008) il ruolo del Chief Financial Officer appare sempre più decisivo per le sorti dell’impresa e si delinea come una delle figure manageriali di riferimento a supporto dell’amministratore delegato. In un simile contesto solide capacità tecnico contabili rimangono una base necessaria ma non più sufficiente, considerando che la funzione Finanza deve lavorare con il business per raggiungere obiettivi comuni e deve essere in grado di mettere in discussione i processi decisionali, supportandoli in modo adeguato ampliando il proprio ruolo consultivo e fornendo un maggior valore aggiunto. In questo senso la CFO area, come gestore delle risorse finanziarie dell’azienda, è responsabile di salvaguardare il valore degli investimenti e ottimizzare la redditività aziendale.
Fatta questa premessa, necessaria a descrivere il processo di trasformazione in corso, io credo che chi oggi voglia occuparsi di finanza debba acquisire una capacità di visione orizzontale, trasversale e interdisciplinare all’interno e all’esterno dell’azienda. La dote individuale che reputo fondamentale per poter raggiungere questo obiettivo è una sana dose di curiosità. Molto spesso infatti l’analisi di un singolo indicatore finanziario conduce a dover valutare una serie di relazioni di causa-effetto che collegano quell’indicatore a molti altri, alcuni dei quali possono anche non rientrare nel puro ambito finanziario. Questa continua ricerca delle cause e delle connessioni richiede a mio avviso un approccio curioso e un’attitudine mentale di apertura.
Che suggerimento si sente di dare a un giovane che intende occuparsi di finanza in azienda, puntando a una grande società di portata internazionale?
Credo che gli ingredienti fondamentali alla base di una carriera nell’area Finanza siano una buona attitudine numerica, la disponibilità al sacrificio che un lavoro caratterizzato da un fitto calendario di scadenze molto spesso implica. Inoltre, se l’ambizione è quella entrare in una società internazionale, è quasi imprescindibile orientarsi ad un percorso orientato alla mobilità professionale all’estero. A mio avviso quest’ultimo è l’aspetto determinante e quindi il consiglio che darei ad un giovane oggi orientato a questo tipo di carriera è quello di pianificare fin dal conseguimento della laurea esperienze professionali fuori dal proprio paese.
Cosa le sta dando dal punto di vista professionale questa esperienza di lavoro a Praga, che dura ormai dal 2013?
Considerando che il mio “assignment” iniziale in Repubblica Ceca era di tre anni e che oggi, dopo quasi sette anni, il mio percorso professionale mi vede ancora saldamente legato a Generali CEE Holding la valutazione della mia esperienza lavorativa non può che essere molto positiva. Le ragioni di tale giudizio risiedono, da un lato, nell’aumento delle responsabilità che mi sono state attribuite nel tempo e, dall’altro, nell’opportunità di poter lavorare con un gruppo di manager, sia nella Holding di Praga che nelle compagnie operative della Regione, la cui seniority e competenza sono sicuramente tra le più alte a livello del nostro Gruppo.
di Giovanni Usai e Giovanni Piazzini Albani